Mesurer une charge de travail que personne n’avait mesurée

Un audit pose des questions simples. Combien de temps prend cette activité ? Combien de personnes faut-il pour la tenir ? Sur quoi repose ce chiffre ?

Je n’ai pas su répondre.

Pas par négligence. L’activité tournait, les échéances étaient tenues, le travail se faisait et se faisait bien. Simplement, personne n’avait jamais mesuré ce qu’il coûtait, et il n’existait aucune trace sur laquelle s’appuyer pour le dire. Il a fallu répondre par une impression, ce qui, devant un auditeur, ne vaut rien.

C’est un angle mort très commun. Une activité qui tourne ne produit pas spontanément la mesure de ce qu’elle coûte : elle produit des résultats, pas des données sur elle-même. Tant que personne ne demande, l’absence ne se voit pas. Le jour où quelqu’un demande, il est déjà tard.

Découper, puis estimer

La méthode que j’ai employée ensuite ne vient pas de la gestion des ressources humaines. Elle vient de la conduite de projet, et c’est précisément ce qui l’a rendue applicable : découper le travail en jalons et en tâches, estimer le temps de chaque tâche, puis agréger pour obtenir la charge globale.

L’ordre compte, et c’est tout le sujet de cet article.

On ne peut pas estimer une activité en bloc. Le chiffre qui sort d’une estimation globale n’appartient à personne : il ne se justifie pas, il ne se discute pas, et il ne résiste pas à la première objection. On estime des tâches. Une tâche est assez petite pour que celui qui la fait puisse dire combien de temps elle prend, et assez précise pour qu’un autre puisse le contester.

Le découpage est donc le vrai travail. L’estimation, une fois le découpage fait, n’est plus que de l’arithmétique.

Ce qui m’a surpris

Je ne m’attendais pas à trouver facilement une logique.

Une activité de service, faite de demandes qui arrivent quand elles arrivent, d’échéances qui ne se déplacent pas et d’imprévus, a l’air par nature de ne pas se laisser découper. C’est même l’argument qu’on entend le plus souvent pour ne pas essayer : ici, ce n’est pas comme ailleurs, chaque cas est différent.

Le découpage a fonctionné, et l’estimation aussi. La régularité était là. Elle n’était simplement écrite nulle part.

C’est l’enseignement principal, et il est transposable bien au-delà de mon cas : ce qu’on prend pour de l’informel est le plus souvent du répétable non décrit. La différence ne tient pas à la nature du travail, elle tient au fait que personne ne s’est encore assis pour l’écrire.

Ce que vaut le résultat, et ce qu’il ne vaut pas

Une estimation reste une estimation. Elle ne devient pas exacte parce qu’on l’a additionnée, et il faut le dire en la présentant plutôt que de laisser croire à une mesure.

Ce qu’elle apporte est ailleurs. C’est un chiffre écrit, dont on peut dire d’où il vient, et que n’importe qui peut contester ligne à ligne. Si quelqu’un trouve l’estimation d’une tâche trop haute, il le dit, on la corrige, et le total bouge. La méthode se défend même quand un nombre est faux.

C’est exactement ce qui manquait le jour de la question. Un chiffre discutable vaut infiniment mieux qu’un silence.

Ce que j’en garde

Trois choses.

La mesure ne se fabrique pas dans l’urgence. J’aurais aimé avoir fait ce travail avant qu’on me le demande. Le faire sous la pression d’un audit, c’est le faire vite, avec le soupçon permanent que le chiffre a été fabriqué pour la circonstance.

La question d’un audit n’est pas une question sur les moyens. C’est une question sur ce qu’on sait de son propre travail. On croit qu’on nous demande combien de personnes il faut ; on nous demande en réalité si on a déjà regardé.

Le découpage sert bien au-delà de l’audit. Ce travail a affiné les outils que j’ai construits ensuite. Une activité découpée en jalons, en tâches et en livrables est une activité qu’on peut suivre, et pas seulement mesurer une fois.

Une organisation qui ne sait pas ce que coûte ce qu’elle fait n’est pas mal gérée. Elle est non décrite. La différence entre les deux ne se voit pas de l’intérieur : elle se voit le jour où quelqu’un demande.